Entrevista amb el Dr. Enrique de Porres

Notícies

Cercador de Notícies

13.04.2016

Entrevista amb el Dr. Enrique de Porres

El Dr. Enrique de Porres es patró i secretari de la Fundació Espriu, i conseller delegat d’Asisa. En aquesta entrevista ens ofereix el seu punt de vista sobre les implicacions del cooperativisme a la professió mèdica i els reptes de futur de les cooperatives sanitàries.

compartir notícia

Quines motivacions o estímuls el van portar cap al co­operativisme sanitari?

Suposo que la coherència amb els principis i valors que em van inclinar a estudiar Medicina. Des que vaig comen­çar els estudis, la meva única “militància” s’ha produït en l’àmbit de la meva professió. Primer, dirigida a assolir la formació adequada per poder desenvolupar un exercici professional lliure i responsable; com a delegat represen­tant dels meus companys a la facultat, mirant d’exigir la millor formació possible i, després, com a membre actiu del sindicalisme professional mèdic independent, contri­buint a la millora de les condicions contractuals, en l’àm­bit laboral, de l’exercici per compte d’altri. Fins arribar a participar en el cooperativisme sanitari fundat pel Dr. Espriu, que representa, des de la meva òptica personal, la visió organitzativa i empresarial de la tasca assistencial més plena i més ben ajustada als valors que han de ca­racteritzar l’exercici vocacional d’una professió de servei com la nostra.

Què ha suposat per a vostè desenvolupar l’exercici de la seva professió en una empresa de base cooperativa?

Fonamentalment, aconseguir la majoria dels objectius que sempre van marcar la meva visió personal de com s’hauria de desenvolupar el treball d’un professional, de quins han de ser els límits de la seva autonomia i com es pot facilitar millor l’exercici de la seva responsabilitat davant el pacient.

No és fàcil, al meu parer, desenvolupar una activitat de servei com la sanitària sense un fort component vocacio­nal, per les exigències anímiques que la relació personal introdueix en l’acte assistencial i pels imperatius econò­mics que poden arribar a mediatitzar les nostres decisions. Tampoc no és fàcil pretendre fer-ho aïllat dels altres. El servei assistencial sanitari és un espai de confluència de diferents disciplines que avui, per ser eficaç, obliguen a l’abordatge multidisciplinari en multitud d’ocasions.

És una activitat que implica la necessitat de saber tre­ballar en equip i que es caracteritza perquè es desenvo­lupa sobre la persona quan es troba limitada en les seves capacitats per la malaltia, cosa que augmenta la seva sen­sibilitat sobre aspectes tan íntims com el pudor o la ne­cessitat d’establir una veritable relació de confiança, en la qual la calidesa en el tracte, fins i tot la tendresa, hi puguin tenir lloc. I amb l’obligada confidencialitat. Tots aquests aspectes se’n ressenten per la rigidesa organitzativa, per la deshumanització que caracteritza l’excessiva burocràcia i per la insensibilitat individual que pot acompanyar el le­gítim afany de lucre que tota activitat en un pla purament mercantil comporta, trets que amb més o menys intensitat són presents en la majoria de les fórmules utilitzades per organitzar els sistemes assistencials.

A l’empresa cooperativa tot és diferent: la missió és conseqüència essencial de la defensa d’uns principis ba­sats en la concepció positiva que l’exercici, voluntari, de la solidaritat de grup per al desenvolupament de qualsevol activitat és sempre millor que l’obstinació de fer-ho des de la individualitat. Els seus objectius són, per això, socials. La seva visió no és mercantil. Té com a base garantir el millor exercici de les capacitats dels seus socis.

Aquests objectius, com es persegueixen en la pràcti­ca?, perquè una cooperativa no deixa de ser una em­presa…

En una cooperativa sanitària, de metges, com la nostra, en què no hi ha intermediaris polítics ni financers que me­diatitzin les relacions amb els que han de rebre la nostra atenció, tot l’esforç se centra en el desenvolupament de dos compromisos institucionals fonamentals: primer, ga­rantir que l’atenció que reben les persones que demanden els nostres serveis respongui als criteris de la medicina ci­entífica actual i compleixi les exigències de la deontologia mèdica. I, en segon lloc, exigir que el desenvolupament de l’activitat assistencial garanteixi que els professionals puguin actuar amb la independència de criteri i l’accés als mitjans de diagnòstic i tractament suficients per fer-lo efectiu amb els mitjans de què disposem.

Evidentment, com en tota empresa, les seves obliga­cions van més enllà, i precisen d’una direcció que desen­volupi l’anàlisi estratègica, el coneixement del mercat, els plans d’actuació, el compliment de les normes, l’exigència organitzativa, etc. Però darrere de tot això hi ha una dife­rència fonamental que caracteritza els seus valors: acom­plerts els objectius de cada exercici, el resultat d’explotació torna a ser un instrument solidari, torna a l’activitat. Per­què no ha de retribuir el capital. La cooperativa no repar­teix dividends. El benefici es destina a millorar la capacitat de la mateixa cooperativa i l’accés al desenvolupament de més i millor activitat dels seus socis.

Creu que aquests valors poden motivar les noves ge­neracions?

N’estic plenament convençut. Tot i la influència mediàtica que exerceixen diàriament algunes televisions generalis­tes que difonen patrons d’individualisme exacerbat, basats en l’èxit social a qualsevol preu, crec que en la joventut actual els valors de la solidaritat i del compromís perso­nal són cada vegada més evidents. Són innombrables els exemples de moviments associatius de base solidària, di­rigits a mirar de resoldre o d’ajudar a superar un enorme mostrari de necessitats socials, tant en el nostre entorn proper com en altres països. I en l’última dècada s’han multiplicat a conseqüència de la profunditat de la crisi, originada pel descontrol especulatiu del sector financer, que encara no hem superat.

Però la motivació per adscriure’s a una cooperativa en concret pot no sorgir de manera espontània perquè hi ha algunes connotacions negatives que cal superar.

A què es refereix exactament?

La cooperativa, com a empresa que és, també ha patit la contaminació que el comportament d’una part conside­rable del sector empresarial ha transmès amb els ajusta­ments aplicats a les seves plantilles durant la crisi. Han es­tat tants i tan notoris, que els seus ecos han debilitat la veu del sector de l’economia social, la qual, a diferència del que ha passat en l’àmbit de l’empresa capitalista, ha afrontat la disminució de l’activitat econòmica procurant mantenir els llocs de treball. Però aquest esforç no ha tingut encara la rellevància necessària per acreditar la diferència dels seus principis.

D’altra banda, hi ha un prejudici ancestral que vincu­la l’empresa cooperativa amb sectors de baixa capacitat d’innovació tecnològica o amb moviments associatius ori­ginats per retardar el tancament d’empreses en crisi, amb escassa viabilitat de futur. Són clixés injustos, que encara cal superar millorant la comunicació des del moviment cooperatiu. Perquè l’experiència, en termes de volum d’ac­tivitat econòmica, de les cooperatives és una experiència jove i encara no ha aconseguit la massa crítica suficient per contrarestar la potència mediàtica dels grans lobbies de les empreses de capital. Per això cal intensificar els es­forços en l’àrea de la informació social, de la comunicació i de la col·laboració amb els moviments associatius adre­çats a la defensa de l’interès general en qualsevol sector d’activitat.

Com creu que caldrà treballar per garantir la pervi­vència del model assistencial que el cooperativisme sanitari representa?

Al meu parer, hi ha dos plans d’actuació que s’han de di­ferenciar bé per ser efectius. En el pla de l’activitat prò­pia de la nostra cooperativa, que és l’assistència sanitària a través de l’activitat asseguradora que la possibilita, cal mantenir el rumb que ens ha permès arribar fins aquí i fer-ne publicitat davant les noves generacions de professi­onals sanitaris, perquè l’exemple sempre és el primer valor de qualsevol intent de lideratge. I l’exemple del que s’ha aconseguit per l’esforç solidari a la gestió dels interessos comuns en el desenvolupament de l’exercici professional de tants, es pot veure i mesurar.

Després de quaranta anys de camí, dos milions de per­sones confien en la nostra manera de fer. Quinze hospitals i clíniques i més de cinquanta empreses –de diagnòstic, de tractament especialitzat, de suport tecnològic a l’acti­vitat, etc.– generades per l’esforç de racionalitzar la gestió per fer-la més eficient cada any, reinvertint cada euro així aconseguit en la millora de la nostra capacitat de servei, són els nostres avals. I transmetre aquesta realitat, l’obli­gació dels que encara estem en actiu.

El segon pla és menys concret, però encara més neces­sari: impulsar el moviment cooperatiu. Com tota activitat amb component ideològic, el cooperativisme necessita créixer i enfortir-se, guanyar espai i puixança des de la qual aconseguir propulsar els seus valors, per canviar les inèrcies de la societat actual. Necessita assolir lideratge social, a més de volum econòmic, i ha de potenciar la seva presència activa en tota iniciativa adreçada a participar en la defensa dels valors que han de caracteritzar les societats lliures i democràtiques. Perquè és en elles on es produeix el brou de cultiu ideal per difondre el seu ideari, que no és altre que aquell que pretén generar, en tots els sectors, mo­dels d’activitat econòmica empresarial pensats per satisfer necessitats socials, desenvolupant els seus objectius des d’una visió la finalitat de la quals no és el lucre pel lucre, sinó la millora contínua de la societat a la qual dirigeixen l’esforç del seu treball diari.

Anar a l'inici del contingut